The Twenty-First Century Security Challenge

„Intelligence-ul reprezinta ansamblul operatiilor de culegere, filtrare, analiza a datelor si informatiilor si de diseminare a produselor de intelligence cu valoare actionabila pentru a satisface necesitatile unui consumator specific.“
(Herbert E. Mayer, „Adevarata lume a intelligence-ului“ – New York, 1987, p. 21.)

Herb Meyer served during the Reagan Administration as Special Assistant to the Director of Central Intelligence, and Vice Chairman of the CIA’s National Intelligence Council. In these positions, he managed production of the U.S. National Intelligence Estimates and other top-secret projections for the President and his senior National Security advisers.

Acesta reprezinta informatii care au fost analizate in anumite conditii particulare si pentru o anumita perspectiva. Analiza si productia reprezinta cea de-a patra etapa a ciclului de intelligence, asa cum au fost ele descrise in articolele anterioare.

Analiza reprezinta cautarea modelelor. Ea „necesita selectare, separare, comparare cu alte date si, in cele din urma, includerea intr-o unitate mai mare“ (Roy Godson „intelligence-un punct de vedere american“, din lucrarea „Conceptia britanica si americana asupra intelligence-ului“, editata de K.G. Robertson).

Dr. Godson specializes in world politics, transnational relations, and security studies. He is currently examining the security implications of globalization and changes in values and institutions, and the strategies of state and legal and illegal nonstate actors, such as organized crime and ethnic group. For over thirty years, Dr. Godson has taught graduate and undergraduate courses in security and foreign policy, intelligence, international law, and labor in world politics. He has written or edited over twenty books and numerous scholarly articles on a variety of security related subjects. His most recent books include Dirty Tricks or Trump Cards: US Covert Action and Counterintelligence; Menace to Society: Political-Criminal Collaboration Around the World; Strategic Denial and Deception: The Twenty-First Century Security Challenge; Organized Crime and Democratic Governability: Mexico and the US-Mexican Borderlands; Security Studies for the Twenty-First Century. Dr. Godson has testified before the Congress of the United States on more than twenty occasions about emerging issues in international security, including intelligence, organized crime and corruption, and terrorism. He has been a consultant to the President's Foreign Intelligence Advisory Board in the White House, the National Security Council, and the United Nations, among others.

Aceasta implica transformarea informatiilor achizitionate in forma primara intr-un produs utlizabil de intelligence. Analiza reprezinta o componenta a intelligence-ului care exprima valoarea adaugata.

Se pot identifica 4 tipuri specifice de rezultate ale analizei:
– Prima categorie implica aspectul predictiv al analizei. Din acest punct de vedere, rezultatul intelligence-ului poate fi constituit dintr-o descriere cuprinzatoare si o explicare a tendintelor importante din domeniile social, tehnic, economic si politic sau a factorilor industriali ori de piata specifici, precum si implicatiile asupra firmei a unuia sau mai multora dintre acesti factori.
O companie din sectorul agricol care face exporturi are nevoie sa cunoasca modul in care adversarii au apreciat o recenta runda de negocieri dintr-o tara anume. in mod particular, ar fi important de cunoscut care crede adversarul ca ar fi impactul oricarui rezultat posibil al discutiilor, atat asupra propriei afaceri, cat si asupra industriei respective si cum planuieste sa reactioneze acesta pentru fiecare situatie posibila in parte.

– Categoria secundara implica analiza a carei scop este „sa faca datele mai semnificative si sa asigure indrumarea factorilor de decizie, evidentiind scopuri precise, precum si mijloacele alternative pentru indeplinirea acestora“. In martie 1993, dr. Ernest Mario, sef al Executivului si presedinte delegat al companiei Glaxo, cel mai mare grup farmaceutic din Europa, a fost eliberat din functie dupa o lovitura de culise. In acel moment, valoarea de piata a companiei Glaxo se ridica la 20 de miliarde de lire sterline si compania statea comfortabil pe un munte de lichiditati, ce se cifra la circa 1,5 miliarde de lire sterline. Glaxo venea, de asemenea, dupa doi ani de crestere economica de valoarea a doua cifre, crestere alimentata de eficienta sa organizare de marketing. Cativa directori executivi din industria farmaceutica ar fi fost extrem de nefericiti sa primeasca o analiza rapida a ceea ce insemna plecarea dr. Mario pentru companiile lor. La ce dimenisiune, de exemplu, aceasta schimbare brusca a garzilor de la Glaxo ar putea reflecta disensiunile interne ale acesteia asupra planurilor companiei de a patrunde in noi sectoare ale pietii medicamentelor? Ce schimbari strategice au determinat aceste masuri la Glaxo si ce influenta ar putea avea asupra strategiilor adversarilor?

– O a treia categorie de intelligence furnizeaza „avertismente referitoare la evenimentele majore, atacurile particulare si estimari pe termen lung, tendinte si evaluari ale dezvoltarii diferitelor regiuni sau zone functionale importante, bazate pe probe empirice“ (Roy Godson, „Intelligence-un punct de vedere american“).
Unul dintre obiectivele de baza ale intelligence-ului competitiv este prevenirea surprizelor. Un exemplu in acest sens il constituie analizele care au ca scop identificarea potentialelor amenintari generate de planurile adversarilor de a acapara, sau macar de se alia cu alti adversari.
in 1992, Digital Equipment Corporation-DEC, a doua companie ca importanta dupa IBM in industria de IT, a pierdut 2,8 miliarde de dolari. Compania pierduse multi bani si in anul anterior. Cu toate acestea, sub conducerea ambitioasa a unui nou presedinte si a unei noi echipe manageriale, DEC si-a fixat ca scop sa redevina, in 1995, unul dintre primii cinci furnizori globali de PC-uri. DEC, compania care esuase din cauza faptului ca nu a tratat cu maxima seriozitate problema calculatoarelor personale, si-a revizuit atitudinea, tinand seama ca a pierdut timp si o serie de oportunitati si a trecut la ofensiva.
Este foarte clar ca acele companii care concurau impotriva DEC si-ar fi dorit sa inteleaga in detaliu strategiile adoptate de aceasta pentru a-si atinge scopurile propuse, precum si potentialul impact pe care DEC era pe cale sa-l realizeze asupra industriei de PC-uri.

– A patra categorie implica analiza „elementelor informatiilor actuale despre problemele specializate referitoare la factorii de decizie. Pe de o parte, la inceputul procesului de formulare a propriei strategii, un grup de afaceri trebuie sa cunoasca cand si unde va fi lansat un nou produs de catre adversari, inainte ca aceasta informatie sa devina publica. Pe de alta parte, in cadrul efortului pentru a-ti imbunatati performantele in procesul de fabricatie sau de management, o firma si-ar dori sa poata repera companiile cunoscute drept „cele mai bune din domeniu“, atat pentru industria in care evolueaza, cat si in afara acesteia.

Dar, oricare ar fi tipul sau tipurile rezultatelor analitice, este necesar sa se stabileasca legaturi puternice si frecvente intre cerintele strategice curente (si, uneori, operationale) ale firmei. Astfel, activitatea de intelligence competitiv va pierde credibilitatea managerilor companiei. Pentru a realiza aceste legaturi, managerii trebuie sa fie direct implicati in procesul de analiza.
Sarcina analistilor este, deci, de a integra date singulare intr-un produs unitar, sa evalueze informatiile in functie de un anumit context si sa realizeze produsul final, care sa includa aprecieri ale evenimentelor sau dezvoltari ori judecati in legatura cu implicatiile informatiilor respective asupra consumatorilor.

Managerii, care intotdeauna au de suferit din cauza volumului foarte mare de informatii si a agendelor prea incarcate, au nevoie ritmic de fluxuri cu rezultatele analizelor, pentru a-si dezvolta si conduce implementarea strategiei. Managerii nu trebuie sa se zbata intr-un ocean de fapte. Pe de alta parte, managerii trebuie sa previna acea capcana care este numita deseori „paralized by analysis“; aceasta apare atunci cand analiza adversarului devine un virtual sfarsit pentru propria persoana sau cand managerii si analistii se blocheaza intr-o nemiloasa cursa pentru atingerea perfectiunii sau rationalismului excesiv. Analiza adversarilor este un proces proiectat pentru a furniza informatii utilizabile, pe care factorii de decizie le pot folosi pentru imbunatatirea performantelor in afaceri. Ea nu are alta valoare. Aprecierile facute de intelligence:
– sunt orientate catre viitor
– sprijina managementul in dezvoltarea unor strategii competitive superioare;
– faciliteaza o intelegere superioara a adversarilor si a schimbarilor petrecute in mediul concurential;
– identifica actualii si viitorii adversari, strategia si planurile acestora.

Cu toate ca intelligence perfect nu exista, intelligence-ul care previne managerii asupra lipsei de informatii ii pune pe acestia in postura de a fi in masura sa realizeze scenarii de piata sau financiare mai bune, faciliteza evaluarea atractivitatii unei anumite piete si sprijina managerii in anticiparea viitoarelor mutari ale adversarilor.

Ce analizeaza managerii si de ce sunt probleme la fel de importante ca si modul in care sunt analizate informatiile. De exemplu o analiza detaliata a cunostintelor adversarului (cunostinte institutionale, experienta in management si modalitatea de actiune), deciziile acestuia privind investitiile, precum si eficacitatea cu care acestea sunt integrate in cadrul companiei, vor dezvalui mai multe despre posibilitatile adversarului si directia de evolutie ulterioara a acestuia. in acelasi mod, a sti cum si unde adversarul isi imbunatateste fiecare activitate corespunzatoare afacerii pe care o desfasoara, va crea mai multe oportunitati pentru obtinerea avantajului asupra concurentilor, decat pentru stabilirea amalgamului implicatiilor financiare ale acestora.

Analiza de intelligence – transformand informatiile in actiuni competitive

Analiza de intelligence, cea de-a treia faza a ciclului de intelligence, reprezinta construirea de modele privind intentiile si capabilitatile de actiune ale competitorilor, precum si identificarea factorilor structurali care actioneaza pe piata, asa cum au fost descrisi de Michael Porter in celebra „Competitive Strategy”. Una dintre aceste abordari analitice – abordarea „top-down” – implica tehnici si concepte familiare pentru cei mai multi dintre manageri si planificatori.

In mod traditional, prin aceasta abordare problemele sunt considerate la nivelul corporatiei si, mai nou, la nivel global. Aceasta este metoda prin care fiecare companie isi poate identifica in mod explicit concurentii, le poate crea profilul si-i poate monitoriza sistematic. In acelasi timp managerii si analistii trebuie sa-si aminteasca faptul ca obiectul analizei adversarilor nu este intelegerea acestora, ci intelegerea modului in care acestia pot fi invinsi.

Abordarea top-down implica gasirea raspunsurilor la o serie de intrebari strategice de cel mai inalt nivel.
In particular: care ne sunt adversarii (Cu cate si cu care anume dintre afacerile individuale ale firmei se afla acestia in competitie? Cat de bine sunt corelate strategiile adversarului cu resursele de care acesta dispune? Ce decizii a adoptat adversarul privind alocarea resurselor pentru prezentarea produselor si afacerilor sale? Poseda adversarul „un anumit punct strategic asupra caruia isi concentreaza atentia sau o anumita optiune strategica care ar putea fi indeplinita la timp? Ce slabiciuni ale noastre, ori cereri nesatisfacute ale clientilor, ori probleme ale acestora, ar putea exploata adversarii?).

Abordarea top-down este, de asemenea, potrivita pentru identificarea si analiza grupurilor strategice. Porter trateaza problema grupurilor strategice in „Strategia competitiva”, iar mai recent David Aaker a formulat propria definitie, aratand ca grupurile strategice sunt grupurile de firme care:
– De-a lungul timpului, urmaresc indeplinirea unor strategii competitive similare (de exemplu, utilizarea aceluiasi canal de distributie a produselor, precum si a acelorasi masuri de publicitate) (David A Aaker, „Dezvoltarea strategiilor in afaceri”- New York, 1992);

David Allen Aaker (born 1938) is a consultant and author on the field of marketing, particularly in the area of brand strategy. He is currently the Vice Chairman of Prophet, a global brand and marketing consultancy firm, Professor Emeritus at the Haas School of Business of the University of California, Berkeley and an advisor to Dentsu, a major Japanese advertising agency. He blogs on Aaker on Brands.

– Au caracteristici similare” (de exemplu agresivitatea);
– Au bunuri si deprinderi similare (de exemplu, conceptia despre calitate).

Originile teoretice ale abordarii top-down se regasesc in notiunea ciclului de viata al produsului, in ideea ca, in orice moment, intr-o firma care dezvolta mai multe afaceri sau intr-o afacere care include fabricarea mai multor produse, un numar oarecare de afaceri sau de produse se gasesc in etape diferite (identificabile) ale ciclului lor de viata. Fiecare din cele cinci etape – introductiva, de crestere, de maturitate, saturatia si declinul – sunt in legatura cu trecerea timpului si performantele din sfera vanzarilor. Ca urmare, tinand cont de acest concept, succesul cu care o firma isi gestioneaza afacerile sau producerea unui anumit produs, in functie de evolutia adversarilor sai, prezinta o semnificatie strategica fundamentala.

In esenta, prin abordarea top-down se incearca sa se descifreze strategia pe orizontala a adversarului – scopurile si politicile pe care acesta le-a stabilit pentru a maximiza sinergia dintre afacerile individuale si avantajul asupra concurentei – si modalitatea prin care acesta urmareste sa-si indeplineasca obiectivele. In mod specific, analiza top-down este indreptata catre dezvaluirea punctelor vulnerabile ale adversarului sau deficientelor acestuia din domenii cum ar fi cultura, finantele, productia, marketingul, organizarea si tehnologia.

Analiza top-down presupune examinarea raspunsurilor la urmatoarele intrebari:
– La ce piete sau capacitati se refera angajamentele luate de adversari
– Adversarul reprezinta o amenintare pentru pozitia noastra strategica? Care sunt intentiile pe termen mediu sau lung ale acestuia?
– Ce planuri a elaborat in mod explicit adversarul pentru dezvoltarea cu succes a noii sale afaceri?
– Are adversarul nostru resursele necesare pentru a determina faptul ca propria noastra strategie sa devina riscanta?
– Va privi adversarul urmatoarea noastra actiune ca pe o posibila amenintare? Daca da, care vor fi actiunile de raspuns ale acestuia?
– Actiunile adversarului reprezinta o oportunitate strategica pentru noi? Daca da, atunci care este modalitatea in care putem obtine avantaj asupra adversarului?

Porter, analizand „strategia orizontala” (in ce mod ar putea fi coordonate strategiile afacerilor individuale), ne reaminteste ca „trebuie sa existe un plan atotcuprinzator al firmei pentru lupta impotriva fiecarui adversar semnificativ care ar putea reprezenta o amenintare pentru propria companie” (Michael Porter „Avantajul competitiv: Realizarea si sustinerea performantei superioare” – 1985).
is the Bishop William Lawrence University Professor at Harvard Business School. He is a leading authority on company strategy and the competitiveness of nations and regions. Michael Porter’s work is recognized in many governments, corporations and academic circles globally. He chairs Harvard Business School's program dedicated for newly appointed CEOs of very large corporations.”]

Cele mai cunoscute mijloace analitice utilizate in analiza top-down sunt: matricea cotei de crestere, elaborata de Boston Consulting Group, matricea pozitiei competitive / atractive a produsului / pietei, creata de GE /, precum si matricea cu 12 celule a gradului de competitivitate / maturitate a firmei din industria de referinta, elaborata de consultantul Arthur D Little.

It is one of only three companies to appear in the top 15 of Fortune's "Best Companies to Work For" report for six consecutive years.[2] In the most recent list, BCG is listed as the 2nd best company to work for, and is the only top-tier consulting firm to appear in the top 100 according to Fortune.[3] BCG is also the only firm to have been listed every year in Consulting Magazine's "Best Firms to Work For" list, since the magazine's inception in 2001.[4]”]